绿茶
红茶
乌龙茶
白茶
黑茶
黄茶
普洱茶
花茶
其他茶
从运营角度看，企业战略的问题就是老板的问题，营销的短板就是组织的缺陷，而组织的问题根本还是在老板，人力资源、管理、供应链等还在其次。
跳出老板与组织之间纠结怪圈的，要么是老板本人的思维转变，还有一种途径就是对企业进行顶层设计，即从组织架构与功能上，建立老板与组织结构之间的互动关系，包括权力、职责、功能、资源、绩效、考评的界定与流程。简单点说，老板交出凡事“一言堂”的权力，将部分权力下放给组织。
这个组织的建立原则，就是组建一家“卓越的消费品公司”，这是茶企做大规模的唯一道路，不是一个自我欣赏的特色茶公司（顺便说一句，这种特色茶公司的未来，要么自我解体，要么被实现规模化的茶消费品公司收购），这就是茶企顶层设计的“屋顶”（原则）。
茶企营销组织（甚至整个企业组织）的重心，必须放在产品上，即建立以产品为运营核心的公司。
已经成功实践这一原则的是乔布斯领导的苹果。一切从伟大产品开始——这是乔布斯的原话。我认为这一原则尤其适用于中国茶企。
改变以收茶、销售为导向的中国茶企组织导向，变为以产品为核心的组织，不仅是中国茶企的组织创新，也将为中国企业组织进化的过程贡献行业最佳实践。
建立以产品为核心的组织，意味着公司以每一个产品的ROI（投入产出比）、市场表现为纲，串联起公司上下游价值链各管理环节：茶园、收茶、制茶、包装、销售、品牌、传播、茶艺、客户数据库等。
这是茶企顶层设计的“大梁”。
我们建议茶企按照以下七大功能逐步建立完善的茶营销组织：产品管理部、品牌传播部、渠道拓展部、电子商务部、调研客服部、系统管理部、茶艺培训部。
各位可能注意到上述七大功能不是按照传统企业的销售部、市场部、营业部、人力资源部等方式设计。
我们认为，在面向未来与实效的营销运营角度看，茶企没有必要沿袭传统营销分离的组织架构设置，而要突出营销的专业功能，划综合性的大部门制为专业的小部门制，减少组织内部的沟通层级，让各部门能够按照各自专业与功能的定位自主发展，形成百舟竞发的局面。
这是茶企顶层设计的“门窗墙面”。
产品管理部
核心工作：负责全部产品线的优化、整合、策划、规划。
考核标准：每一个产品的ROI、市场表现（销售成长性、客户满意度、渠道满意度等）。
什么是产品的ROI？
据我所知，绝大多数企业没有将ROI分解到每一个产品上，原因很简单，这些企业都有大量的无效或低效产品，却舍不得放弃。这就是联想与苹果的区别，或卓越大公司与平庸大公司的区别。
看看乔布斯是怎样说的：
精简产品线，先砍掉70%的鸡肋，只保留那30%的精品。苹果的产品团队非常活跃，新的想法几乎唾手可得，我们不愁没有新产品。
我们最多只需要建设四个优秀的产品平台。
每周一我们要做的事情就是回顾整个公司的运营情况，看上周的销售业绩，看每一个研发中的产品、有问题的产品以及供不应求的产品。开发进程中的一切产品，我们都涉及，每周一次。苹果没有太多流程，这是其中之一，目的是为了让我们所有人步调一致。
一个公司需要产品导向型的企业文化。许多公司拥有大量杰出的工程师和聪明的员工。但最终，必须要有一种引力使整个企业凝聚在一起。不然，你拥有的只是些漂亮的科技碎片，散落在各处，没多大价值。
听老乔的话，做一家供应伟大茶产品的茶企，这是雄霸天下的基础。
产品管理部就是这样的部门，流程是次要的。先知道要干什么、目的是什么，然后再建立流程。产品管理不是跟在销售屁股后面的统计分析员，而是公司真正的战略参谋部与作战指挥部。
品牌传播部：
核心工作：管理品牌架构，品牌VI系统、品牌传播内容及媒介
考核标准：品牌知名度与认可度。
产品与品牌哪个重要，不少企业为此纠结，产品经理与品牌经理想必也会争夺组织资源。解决这个问题，需要公司决策层，对产品与品牌的关系，现阶段茶企营销的重心有清晰的认识。
以产品为核心绝不是不重视品牌，苹果的品牌设计、管理难道差吗？但产品为核心意味着品牌部门要围绕公司的产品整合，展开品牌管理。具体来说主要有以下内容：
对品牌名称及其核心识别进行管理，包括品牌架构的战略决策。
对品牌VI识别及实际应用执行进行管理。
制作本品牌的茶文化传播内容，如新闻稿、软文、设计等各种宣传材料。
对媒介投放及执行进行管理。
要特别提醒的是，品牌部的工作本质上是先做减法，即制止一切不符合品牌识别及应用规范的所有设计、宣传物等，务必保持品牌形象的清晰如一。
老实说，这个工作看似简单，但比想象的要困难。无数公司的品牌管理、包括设计师都喜欢随意做加法，改变品牌LOGO的基本设计（比例、颜色、构图、字体等），最后让品牌形象变得混乱不堪。
渠道拓展部：
核心工作：横向与纵向的渠道开发、管理、动销、维护。
考核标准：市场覆盖度、渠道类型覆盖率、终端网点数、客户费效比。
渠道拓展部是销售、招商、商务、管理的综合性部门，核心工作是客户开发、网点拓展、动销执行。
当前茶企销售的核心就是渠道拓展，分销商、终端网点数量、活跃网点数量的增加。
电子商务部：
核心工作：网上直销、网店管理、企业微博群管理
考核标准：网销金额、常客户数（二次购买客户）、粉丝数
目前茶企的电商等于将专卖店的产品全部或部分搬到网上，这样的电商做法效果不会太好。茶企电商不要自己把自己搞复杂了，不要被综合性电商营销的那些复杂的数据、推荐引擎等搞得云山雾罩。
如果茶企不想外聘专业机构要自学成才，建议先学习借鉴两个成功电商的运作经验：向苹果学习线上与线下渠道的价格管理；向小米手机学习电商产品大卖的技巧（或者说电商成功逻辑）。
调研客服部：
核心工作：消费者调研、渠道调研、分销商调研、竞品调研、客户投诉与售后服务
考核标准：产品满意度调研数据、产品问题调研分析、竞品优势分析、客户投诉解决
很少有营销部门将调研部与客服部何为一个部门的。其实调研与客服是企业接触外部信息的两种方式，一种是实地访谈，一种是电话或接待客户来访、来电、投诉等，本质上，这两个功能都是企业了解客户满意度、需求的探针。
合为一个部门，有利于通过实地与在线相结合的方式快速处理投诉，或采用O2O（线上到线下）的方式实现客户调研。
系统管理部：
核心工作：建立内部OA或社交化知识系统，建立外部客户数据库
考核标准：知识与客户数据库的建立、完善
茶企营销实际上有两大核心资源：一是本品牌、产品的各种知识，二是客户、尤其是直销客户的资源。
茶叶是非常适合电商销售的品类，保持与常顾客的沟通，是茶企“隐蔽销量”的重要来源。建立一个CRM（客户管理关系）数据库及定期沟通系统，是一项战略性投资，也是可以衡量效果的营销举措。
茶艺培训部：
核心工作：茶艺演示、茶道讲解、品牌文化宣传、专卖店及网销员培训
考核标准：茶艺粉丝数、茶艺好评度、培训人次及评价
茶艺培训本是内部人员的一项技能，我们建议将茶艺培训部变成一个内外兼顾的独立部门。茶艺包含茶具、茶道、品饮方式等丰富内容，是茶文化的魅力所在，也是品牌培养粉丝、保持客户接触、甚至具备销售功能的部门。
茶艺培训部可以独立运营茶艺演示、品茶互动社区（微博、网站论坛等），并可以外购部分精致茶器、茶具进行直销（需品牌部审核）。
各位可能发现，以上七个部门都具备管理与销售（或客户沟通）的职能，这就是我们设置这种全方位接触客户的营销架构的重点所在。
企业的管理核心不是内部人员，而是内部人员与外部客户的关系，这是本顶层设计的最核心管理思想。让全部的营销职能部门都独立地担负客户开发、客户沟通、客户销售、客户服务的功能，同时又在产品与品牌的双重约束下，维持整体的和谐运作。
未来的企业是一个没有围墙的公司，让客户与责任感管理员工，比依靠权力与监督管理员工，要更加有趣、有效、有活力。
中国茶本身是一个浸润历史与文化的产品，愉悦是茶文化的核心，让每一个员工都在与客户的交融中体验愉悦与成就感，是茶企最有效的组织驱动力。
这是一个生生不息、魅力四射、臻于卓越的中国茶企的顶层设计。解决了组织问题，茶企的新生之路才会更有保障。
文/史贤龙（上海博纳睿成营销管理咨询公司创始人、董事长）
好茶定来自人工？不，机器也可以|心动态
茶叶大数据：2017全球茶叶市场概况（全球茶叶产量568.6万吨，中国茶叶产量255万吨）
当大部分人都不喝“天价茶”了，市场自己会调节回头的
勐海县野生茶树资源申遗启动仪式侧记：留给世界的野生茶香
普洱景迈山古茶林的申遗路
